Kulturní rozdíly v česko-německém byznysu: Jak propojit systém s flexibilitou

Rozhovor s profesorem Ivanem Novým z Vysoké školy ekonomické v Praze se věnuje interkulturním odlišnostem a budování obchodních vztahů mezi Čechy a Němci. V diskusi s moderátorem Demelem profesor Nový vysvětluje, proč obě národní prostředí historicky narážejí na vzájemná nedorozumění a v čem spočívají odlišné koncepce důvěry. Zatímco Češi stavějí partnerství na osobních sympatiích, intuici, flexibilitě a přátelské atmosféře, německý přístup striktně upřednostňuje procesní preciznost, dodržování termínů, systém a orientaci na věcná data.

Vstupy z praxe ukazuje profesor Nový na zkušenostech z německých korporací i z výuky v bavorském příhraničí. Připomíná, že poválečná i porevoluční reputace českého pohraničí vytvořila u německých sousedů počáteční skepsi, kterou lze překonat pouze spolehlivostí a reálnými výsledky. Zároveň poukazuje na to, že pod tlakem zrychlujícího se trhu a globálních změn se tradiční německý model bezchybné organizace začíná drolit, přičemž snahy o umělé naroubování improvizace v Německu narážejí na chybějící kulturní tradici spontánního řešení problémů.

Klíčem k úspěšné přeshraniční spolupráci je podle profesora Nového přirozená dělba práce. Čeští podnikatelé by měli při vstupu na německý trh nejprve akceptovat německá pravidla hry, získat si důvěru dodržováním závazků a plánů a teprve následně nabídnout svou přirozenou flexibilitu a schopnost improvizace. Naopak německé straně doporučuje otevřít se měkkým prvkům řízení, jako jsou intuice, emoce a budování osobních vztahů, které mohou pevný procesní řád efektivně doplnit.

Informace k interview
Datum a čas: 31. 3. 2026
Místo: Praha
Tazatel: Dr. Jaroslav Demel
Respondent: Prof. Ivan Nový

Demel: Dobrý den, další  rozhovor pro projekt  CROBOCOP bude s panem profesorem Ivanem Novým z Vysoké školy ekonomické v Praze.

K jeho představení řeknu velice krátký, rychlý příběh. Můj kamarád, spolužák z VŠE, dostal před lety nabídku dělat H. R. ředitele pro firmu TS Systems, což je dceřiná společnost firmy T-Mobile, čili echt německé firmy. A on to pojal jako challenge a řekněme, že to byla pro něj velice nová zkušenost, v oblasti personální se sice pohyboval, ale teď tu měl německou firmu, resp. její česko-slovenskou pobočku. A on mi řekl tuto věc: „Já, kdybych si nepřečetl publikace pana Nového, tak bych byl v podstatě ztracen. A tak jsem to postavil na tom všem, co on napsal, a musím říct, že mně to neskutečně pomohlo.“

Takže pan profesor Ivan Nový pomohl mému kamarádovi v jeho profesním růstu.

Pane profesore?

Nový: Tak to mě samozřejmě velmi těší. Já mohu navázat, že v T-Systems a T-Mobile jsem byl mnohokrát, a paradoxně v době relativně nedávné, v loňském roce, kdy si T-Mobile, resp. T-Systems si pozvali z Německa své německé parťáky, abych jim povyprávěl o těch kulturních rozdílech. A na konci mé přednášky jeden z německých účastníků zvednul ruku a řekl:

„Pane profesore, to, co jste nám tady povyprávěl o Češích, to my máme v Německu jako školení na agilní management. A vy už ho tady máte zavedený.“

Tak jsem podotknul, že už asi 400 let…

Demel: Takže jsou tyto věci vlastně stále v platnosti.

Kamarád se jmenuje Pavel Jireček, možná ho znáte.

Nový: Ano, velmi dobře, byl jsem dokonce za ním v Košicích.

Demel: On na vás nedá dopustit.

Nový: Tak to mě těší, samozřejmě.

Demel: Takže začneme klasickou otázkou. Jak je to možné, že jsme takovou dobu sousedy a stále to vypadá, že si nějak neumíme porozumět.

Nový: Já si myslím, že si porozumět umíme, když chceme, ale pochopitelně z hlediska regionů v České republice, které vy reprezentujete, v podstatě příhraniční regiony, tak tam podle mého názoru to může být trochu jinak. Já jsem jezdíval učit řadu let, vždycky v letním semestru na univerzitu do Regensburgu, kde jsem měl studenty, kteří žili v německém příhraniční. A byl jsem téměř šokován, že oni o České republice nevěděli ale vůbec nic. Vůbec nic. Představte si, že žijete tři čtvrtě hodiny od českých hranic a nevíte, kromě hlavního města, jestli má Česká republika 10 milionů, 3 miliony nebo 30 milionů obyvatel. Neznali jediné jméno z českých dějin, neznali jediné jméno z české kultury, apod. Když jsem zjišťoval proč, tak jsem zjistil, že Česká republika v porevolučním období získala poměrně špatnou reputaci v tom smyslu, že příhraniční regiony se neprezentovaly jako Česká republika, ale okamžitě nasály podnikatele, kteří tedy čest naší republice rozhodně nedělali. Když to řeknu lidově, nevěstince, trpaslíci, pašované cigarety atd. A s tím poměrně dlouhou dobu příhraniční region spojovali s Českou republikou.

Demel: My se k tomu často dostáváme, ztráta důvěry nebo nenalezení důvěry. Ta důvěra je podstata všeho. Němečtí kolegové říkají, no jo, no, kradli jste nám auta.

Nový: Přesně.

Demel: To je jasné, tomu rozumím. Takže to, že říkáme, že jsme jiní, je spíše sekundární věc. Primární je to, že v nás neviděli partnery. Neviděli seriózní partnery a v období porevolučním o nás nevěděli prakticky nic. Nevěděli nebo nechtěli vědět.

Nový: Nevěděli a nechtěli. Obojí. Tak jako my jsme byli „obětí Rudého práva“, oni byli zase obětí nějakého jejich „Rudého práva“. Měli zkreslené informace. Česko a Čečensko bylo pro ně téměř totéž. A je to pár kilometrů. A první, s čím se potkali po revoluci, bylo právě to, co bylo zmíněno. Takže se nevybudovala taková ta partnerská důvěra, která je pro Němce extrémně důležitá.

Demel: Je to tedy tím, že jsme se nepostarali o komunikaci, vysvětlení, že toto nejsme my, ale že jsme…

Nový: Němcům nemusíte nic vysvětlovat, oni jdou po realitě. I kdybyste vyprávěl kde co, tak v momentě, kdy přejdou hranice a uvidí tam to, co tam viděli, tak řeči nepomůžou.

Demel: Dobře, ale já si myslím, že jenom v těchto souvislostech to není. Oni vidí realitu, tomu rozumím, a berou to tak, jak to je. My ale narážíme také na pravidla, systém.

Nový: Tito podnikatelé, kteří tedy jakoby reprezentovali českou podnikatelskou sféru, určitě neměli tendenci dodržovat cokoliv. Neměli tendenci být seriózní téměř v ničem. A Němci v nich neviděli parťáky. Ale neříkám, že to je jediný důvod. Je to jeden z hlavních důvodů.

Demel: Ale zkusme se posunout, máme za sebou 36-37 let. To je celkem dost dlouhá doba.

Nový: To je dlouhá, velmi dlouhá doba.

Demel: Přes velký posun od časů komunismu je tu to neuvěřitelné uvolnění různých dezinformací a stejně mám pocit, že zájem z německé strany, že by chtěli vědět něco o nás víc o nás, zde není. A pozor, musím říct, když se zeptáte Čecha, z pohraničí Bavorského nebo Saského, na jednotlivé části Německa, také to nebude vědět. Jsem ale přesvědčen, že určitě toho víme my víc o Německu, než Němci o nás.

Nový: Dobře. V průměru určitě ano, ale to je otázka vzdělávání. Nevidím příčinu v nezájmu, ale spíš to vidím v systému školního vzdělávání, který je v Německu postaven trochu jinak, než v České republice.

Demel: No, ale oni vychází z herbartismu, stejně jako my.

Nový: To je fenomén velkých národů, mají pocit, že ostatní se mají přizpůsobit a ostatní mají vědět. My si ale vystačíme sami.

Demel: Mám tu v přípravě, že nás je třeba chápat jako reaktivní a Němce jako proaktivní.  A teď si dovolím připojit ještě jednu myšlenku, která se mi už začíná trochu potvrzovat i z rozhovorů s malými a středními podniky. Vypadá to, že je to hlavně na Češích. Protože Němci jsou sice proaktivní, ale vzhledem k tomu, co jsme si v úvodu řekli, tak vlastně se vůči nám proaktivně neprojevují. A protože my jsme reaktivní, tak nějak čekáme, až se projeví, a proto to nejde. A zdá se, že když se najdou jedinci, kteří „zvednou zadek a jdou do toho“, pak to není o tom, že by je Němci odmítli. Potvrdili mi to konkrétní lidé, s kterými jsem se bavil.

Nový: Ano, tuto Vaši tezi bych podepsal. Myslím si, že to takto opravdu může být.

Demel: Je tu ještě pod celou komunikací ta nevyslovená věc, že se bojí, aby nespadli životní úrovní k nám. Ano, my se vám otevřeme a pak nás táhnete dolů. O čemž by mimochodem mohl svědčit reálný měnový kurz, který, když si ho spočítáte, tak není na 24,5. Samozřejmě, že záleží na vybraném spotřebním koši (nebereme energie, ropu apod.), ale mohl by být nějakých 21 i nižší. Což by mohlo svědčit o tom, že obě ekonomiky jsou v realitě vyrovnanější, než to vypadá.

Další aspekt souvisí s časovým hlediskem, s polychronií, resp. monochronií, tedy že nejsou úplně schopni dělat víc věcí najednou.

Nový: Pokud chceme spolupracovat s Němci, tak ať chceme nebo nechceme, tak musíme přijmout jejich logiku více, než bychom byli rádi.

Demel: A neměli by oni přijmout trošku naši?

Nový: No hezky se to řekne, určitě, teoreticky ano, ale prakticky to tak nebude. Prakticky na to Němci nepřistoupí. A navíc my tam hledáme vždycky, i když je to tvrdý byznys, tak tam vždycky hledáme někoho, s kým si jakoby porozumíme. My chceme mít proti sobě někoho, kdo bude taky trochu přítel. Někdo,  komu můžeme věřit a pobavit se s ním, udělat si legraci atd. A to pak u nás otevírá dveře i k tomu tvrdému byznysu.

Demel: Jednoznačně souhlasím. Já jsem ten byznys tak dělal.

Nový: A současně v momentě, kdy tam nenajdeme parťáka pro tu legraci, pro to pobavení se, prostě sympaťáka atd., tak jsou schopni Češi říct, že než s tímto člověkem, tak to raději nic.

Demel: Jasné.

Nový: Takže já bych řekl, že pořadí, když jsme konfrontováni s novým zákazníkem, s novým partnerem, s novým nadřízeným, novým podřízeným, že první, co vždy napadne Čecha, je  sympatický pán, příjemná paní, to vypadá dobře, a než dojde ke druhému kroku, tak jsme trochu zdrženliví. Němci říkají, že jsme „zurückhalten“, že se držíme zpátky, dokud se neubezpečíme, že je to opravdu sympaťák a v tom momentu se pak otevřou dveře dokořán k věcné stránce spolupráce. A dokonce až tak, že to Němce trochu zaskočí, že si říkají, že je to už moc osobní, emocionální, atd. Kdežto Němci, ti jdou vždycky v první řadě po věci. Věc má přednost.

Demel: Rozumím tomu, ale sám jste říkal, že v nás neviděli partnera. Takže možná je to o různé představě, co je partnerství, důvěra.

Nový: Obě strany budují důvěru jinak. My ji budujeme přes sympatie a osobní vztahy, protože se společně umíme zasmát stejným věcem. Umíme si pomoct v nouzi, když to potřebujeme. Když o půlnoci zavolám, vy to zvednete. Protože víte, že mně chcete pomoct. Tak se buduje důvěra. Kdežto Němci budují důvěru jinak. Němci budují důvěru tak, že když řeknete, že pošlete něco do desátého dubna, tak to tam desátého dubna je. Ano. Když řeknete, že to bude mít 10 stránek, tak to má 10 stránek. Když řeknete, že součet bude 100, tak tedy součet bude mít 100. A s osobními sympatiemi důvěra prakticky nesouvisí.

Demel: Rozumím, já to mohu potvrdit, protože jsem měl byznys s Německem a řídil jsem i naše německé prodejce v Německu. V daném duchu jsem vytvořil koncepci, odprezentoval ji a vysvětlil. Co se řeklo, to se splnilo, získal jsem autoritu a jejich důvěru, všechno fungovalo. Můj velký problém ale byla němčina, to musím říct úplně na rovinu, nikdy jsem se ji nedokázal naučit. A je to pro mě velká škoda, nicméně to je prostě život…

Ale myslím si, že to je v současné době trochu na německé straně, nic ve zlém, ale slýchám, že se jim přestává dařit plnit to, co slíbili.

Nový: Ano, jednoznačně.

Demel: Vy jste před chvilkou řekl, že si budeme muset zvyknout na to, že Němci svůj model nezmění. Mně se ale zdá, že už ho mění.

Nový: Jenže oni ho nemění vědomě, oni jsou prostě pod enormním tlakem toho, že nejsou schopni dodržovat svoje postupy. Já pracuji např. pro Škodovku, kde všichni němečtí manažeři, představenstvem počínaje, procházeli třicet let mým školením. Všichni, kdo vyjíždí ze Škodovky do Německa, mají také povinnost absolvovat toto školení. Dělal jsem pro Siemens, pro Bosch a pro další firmy. A v zásadě vidím, jak pro Čechy, tak pro Němce, že ten vzor Německa, perfektní, precizní, spolehlivý, bezchybný, férový atd., že ten obraz se už drolí. Že to prostě už to není to, co to bývalo, obrazně řečeno. A Němci to sami přiznávají. Těch důvodů bude celá řada. Jednak nejmladší generace leniví v celé Evropě, tak jako u nás, tak i v tom Německu samozřejmě. Je tu také otázka, kdo je dneska v Německu Němcem. Přicházejí tam lidé, kteří mají jiné pracovní návyky, než byl ten typicky německý. Jsou pod tlakem změn, rychlosti těch změn a nestíhají časově.

Německá logika, která vedla k té preciznosti, byla ve smyslu: Svoláme meeting, probereme všechno, prodiskutujeme, všechny varianty zvážíme, naplánujeme, zorganizujeme a jedeme podle plánu. Dneska, než Němci zorganizují meeting, tak Číňani už to vyrábějí. A oni to vidí. Německá mentalita je taková, že buď mají všechno pod kontrolou a dokonale zorganizované, zprocesované atd., anebo nastává totální zmatek. Nic moc mezi tím.

Demel: Rozumím, rozumím.

Nový: Oni nestíhají to dokonalé, jsou pod tlakem a propadá se do toho zmatku, který nejsou schopni nějakým způsobem uchopit, uřídit, protože se v tom ztrácejí. Spoléhali na tu dokonalost, která už ale objektivně ani není možná, a tak se chytají drobností, do svých manažerských modelů zakomponovávají to, co pochytají po světě. Ale ono jim to nejde zakomponovat do toho německého modelu, protože to vždycky zakomponují po svém.

Takže my např. v České republice pokecáme u kafe a vymyslíme něco chytrého a zajímavého. Jedna německá firma, nebudu jmenovat, si řekla, že tedy není špatné pokecat u kafe a přijít na nějakou inovaci. Německé řešení zde bylo to, že ve výškové budově v Německu v přízemí udělali top kavárnu, to Němci umí, a přikázali, že každý den od 10 do 11 se bude sedět v kavárně u kafe a přemýšlet a „kecat“.

Demel: Brainstorming, brainstorming…

Nový: Ale nepomohlo to. Samozřejmě to nemůže pomoct, protože „pokecat u kafe“ je kulturní charakteristika, která se vyvíjí historicky nějakou dobou. Když Češi prokecají hodinu u kafe a na nic nepřijdou, tak to pak doženou nějakou improvizací, ale Němci nemůžou improvizovat. Improvizaci se nenaučíte ve škole, improvizaci se nenaučíte na školení, nepřečtete si jak na to v knížce, musíte mít 400 let zkušeností.

Demel: To je přesně ono. Souvisí to i s produktivitou práce, o které se také mluví. Známe již zkušenosti pendlerů, kteří už dnes nejsou jen zedníci a řemeslníci, ale např. „ajťáci“, kteří jezdí do německých matek (českých dcer) nejprve krátkodobě a vracejí se spokojeni, jak to v Německu funguje. A když se osvědčí a jedou tam pak na měsíc a déle.  Vrátí se zpět a říkají: Já jsem tam začal pracovat normálně, jak jsme u nás zvyklí, první, druhý, třetí den. A pak za mnou přišli a řekli, prosím tě, zvolni…

Osobně mám pocit, že se blížíme k tomu, aby se řeklo: tak ano, akceptuji, že by Češi měli přijmout německé postupy kvůli tomu, aby získali větší důvěru. Ale podle mě také přichází čas na to, aby Němci řekli, hele, není ten český způsob něco, co by nám pomohlo?

Nový: Oni už na to přicházejí, jenže si s tím nevědí úplně rady. Když něco naroubujete uměle do něčeho cizího, tak ono to moc nefunguje. Ale kdybych měl poradit, tak bych řekl, dobře, milí Češi, začněte tím, co ty Němci mají rádi. To znamená, přijďte s nějakým plánem, s nějakým „termínovníkem“, s nějakým návrhem byznysu. Dejte si na to čas, co slíbíte, to udělejte, slibujte radši méně, ale dodržte to všechno. Neříkám, aby se z nás stali Němci, ale abychom se přiblížili tomu, co Němci považují za správné. Oni takoví nejsou, ale vědí, že takhle by to mělo být. A v momentě, kdy splníme tuto rovinu a tímto způsobem získáme důvěru, tak pak se nezdráhejme to celé posouvat směrem k české flexibilitě, když to řeknu velmi diplomaticky. Protože Němci pak pravděpodobně za českou flexibilitu budou vděčni. Takže je postupně do věci zatahovat. Pak by to mohlo fungovat. Začátek by měl být spíš německý než český.

Demel: Dobře. Krásně se blížíme k závěru. Co byste ale poradil německé straně? Nebo jak německou stranu přimět, aby se s námi vydali na tuto cestu.

Nový: Já si myslím, že Němci by mohli slyšet na to, že emocionální a vztahové záležitosti v byznysu mohou hrát někdy větší roli, nebo přinejmenším srovnatelnou roli s jejich tvrdými prvky řízení, na kterých stavějí, na  procesech a organizaci atd. Aby tedy pustili do řízení měkké prvky. Oni poměrně striktně oddělují, co je věcný argument a co je emocionální argument. V momentě, kdy Češi řeknou, já z toho mám divný pocit nebo já mu nevěřím, tedy všechno, co je do osobní roviny, Němci to nemají rádi, říkají, že to je váš subjektivní dojem, to sem netahejte, platí termíny, ceny, náklady atd. Jenže pak se ukáže, že uvíznou v nedůvěryhodném vztahu, protože nedají váhu intuici, emocím a pak se diví. To znamená, říct jim, podívejte se, nebuďte umanutí na tvrdé prvky řízení, připusťte, že můžeme mít pravdu i v tom, kdy říkáme, že intuice, že by to mohlo fungovat, že naše vztahy, že naše vzájemné osobní kontakty, že naše vzájemné sympatie, že to všechno může být srovnatelně důležité jako vaše procesy a organizace.

Demel: A myslíte, dle vaší zkušenosti, že na to by mohli Němci slyšet?

Nový: Mohli, mohli. Když to nepřeženete argumentačně, tak na to budou slyšet. A druhá věc, počkejte, jak se my postaráme ve spolupráci o to, co umíme líp. A to je ta flexibilita, to je to, nějak to uděláme, začínáme koncem a skončíme začátkem. My si postaráme o toto a vy o plány a čísla atd.

Vždy se mi potvrdilo, že taková ta přirozená dělba práce, která vede k tomu, že každý využije to, v čem je dobrý, že to vede k oboustranné spokojenosti. To znamená, že když se Němci ve spolupráci postarají o to, v čem jsou oni dobří a my to neděláme rádi, možná to ani neděláme dobře a ani to vlastně dělat nechceme a my se zase postaráme o to, co umíme my, pak se nebudeme přetahovat o to, kdo je důležitější, a takto to dáme dohromady. Na to si myslím, že by Němci slyšeli.

Demel: To byl profesor Ivan Nový, moc děkuju za rozhovor. Bylo to, jak jsem očekával, velmi zajímavé.