Kulturelle Unterschiede im deutsch-tschechischen Geschäft: Wie man System und Flexibilität verbindet

Das Interview mit Professor Ivan Nový von der Wirtschaftsuniversität Prag widmet sich im Rahmen des Projekts CROBOCOP den interkulturellen Unterschieden und dem Aufbau von Geschäftsbeziehungen zwischen Tschechen und Deutschen. Im Gespräch mit Moderator Demel erklärt Professor Nový, warum beide nationale Umfelder historisch bedingt auf gegenseitige Missverständnisse stoßen und worin die unterschiedlichen Auffassungen von Vertrauen liegen. Während Tschechen eine Partnerschaft auf persönlichen Sympathien, Intuition, Flexibilität und einer freundschaftlichen Atmosphäre aufbauen, bevorzugt der deutsche Ansatz strikt prozessuale Präzision, Termintreue, Systematik und eine Orientierung an sachlichen Daten.

Praktische Einblicke veranschaulicht Professor Nový anhand von Erfahrungen aus deutschen Konzernen sowie aus seiner Lehrtätigkeit im bayerischen Grenzgebiet. Er erinnert daran, dass die Nachkriegs- und Nachwendedokumentation des tschechischen Grenzraums bei den deutschen Nachbarn eine anfängliche Skepsis erzeugte, die nur durch Verlässlichkeit und reale Ergebnisse überwunden werden kann. Gleichzeitig weist er darauf hin, dass unter dem Druck sich beschleunigender Märkte und globaler Veränderungen das traditionelle deutsche Modell makelloser Organisation zu bröckeln beginnt, während Versuche, Improvisation in Deutschland künstlich einzupflanzen, an der fehlenden kulturellen Tradition spontaner Problemlösung scheitern.

Der Schlüssel zu einer erfolgreichen grenzüberschreitenden Zusammenarbeit liegt laut Professor Nový in einer natürlichen Arbeitsteilung. Tschechische Unternehmer sollten beim Eintritt in den deutschen Markt zunächst die deutschen Spielregeln akzeptieren, Vertrauen durch das Einhalten von Zusagen und Plänen gewinnen und erst anschließend ihre natürliche Flexibilität und Improvisationsfähigkeit einbringen. Umgekehrt empfiehlt er der deutschen Seite, sich für weiche Führungselemente wie Intuition, Emotionen und den Aufbau persönlicher Beziehungen zu öffnen, die eine feste Prozessordnung effektiv ergänzen können.

Informationen zum Interview

  • Datum und Uhrzeit: 31. 3. 26
  • Ort: Praha
  • Interviewer: Dr. Jaroslav Demel
  • Befragter: Prof. Ivan Nový

Demel: Guten Tag, das nächste Interview für das Projekt CROBOCOP führe ich mit Herrn Professor Ivan Nový von der Wirtschaftsuniversität Prag (VŠE).

Zu seiner Vorstellung möchte ich eine sehr kurze, schnelle Geschichte erzählen. Ein Freund von mir, ein Studienkollege von der VŠE, bekam vor Jahren das Angebot, als HR-Direktor für die Firma T-Systems zu arbeiten – eine Tochtergesellschaft von T-Mobile, also ein echt deutsches Unternehmen. Er sah das als Challenge, und sagen wir so: Es war eine völlig neue Erfahrung für ihn. Im Personalbereich war er zwar schon tätig gewesen, aber nun hatte er es mit einer deutschen Firma bzw. deren tschechisch-slowakischer Niederlassung zu tun. Und er sagte mir Folgendes: „Hätte ich nicht die Publikationen von Herrn Nový gelesen, wäre ich im Grunde aufgeschmissen gewesen. So aber habe ich alles darauf aufgebaut, was er geschrieben hat, und ich muss sagen, dass es mir unglaublich geholfen hat.“

Herr Professor Ivan Nový hat also meinem Freund bei seiner beruflichen Entwicklung geholfen.

Herr Professor?

Nový: Das freut mich natürlich sehr. Ich kann daran anknüpfen: Ich war viele Male bei T-Systems und T-Mobile, und das ironischerweise erst vor relativ kurzer Zeit, im vergangenen Jahr. Da hatte T-Mobile bzw. T-Systems deutsche Partner aus Deutschland eingeladen, damit ich ihnen etwas über diese kulturellen Unterschiede erzähle. Am Ende meines Vortrags hob einer der deutschen Teilnehmer die Hand und sagte:

„Herr Professor, das, was Sie uns hier über die Tschechen erzählt haben – das läuft bei uns in Deutschland als Schulung für agiles Management. Und Sie haben das hier schon längst eingeführt!“

Da merkte ich an: „Ja, seit etwa 400 Jahren…“

Demel: Diese Dinge gelten also im Grunde nach wie vor.

Der Freund heißt übrigens Pavel Jireček, vielleicht kennen Sie ihn.

Nový: Ja, sehr gut sogar! Ich habe ihn sogar einmal in Košice besucht.

Demel: Er lässt nichts auf Sie kommen.

Nový: Das freut mich natürlich sehr.

Demel: Fangen wir also mit der klassischen Frage an: Wie ist es möglich, dass wir schon so lange Nachbarn sind und es immer noch so aussieht, als könnten wir einander irgendwie nicht verstehen?

Nový: Ich denke, dass wir einander verstehen können, wenn wir wollen. Aber natürlich kann das aus der Perspektive der Regionen in der Tschechischen Republik, die Sie vertreten – also im Grunde Grenzregionen –, meiner Meinung nach etwas anders gelagert sein. Ich habe viele Jahre lang jeweils im Sommersemester an der Universität Regensburg gelehrt und hatte dort Studierende, die im deutschen Grenzgebiet lebten. Ich war geradezu schockiert, dass sie über die Tschechische Republik absolut gar nichts wussten. Überhaupt nichts. Stellen Sie sich vor: Sie leben eine Dreiviertelstunde von der tschechischen Grenze entfernt und wissen außer der Hauptstadt nicht einmal, ob die Tschechische Republik 10 Millionen, 3 Millionen oder 30 Millionen Einwohner hat. Sie kannten keinen einzigen Namen aus der tschechischen Geschichte, keinen einzigen aus der tschechischen Kultur und so weiter.

Als ich nach den Gründen forschte, stellte ich fest, dass die Tschechische Republik in der Nachwendezeit eine ziemlich schlechte Repräsentanz erlangt hatte – in dem Sinne, dass sich die Grenzregionen nicht als die Tschechische Republik präsentierten, sondern sofort Geschäftemacher anzogen, die unserem Land definitiv keine Ehre machten. Um es auf gut Deutsch zu sagen: Bordelle, Gartenzwerge, geschmuggelte Zigaretten und so weiter. Und damit verband man die Grenzregion recht lange Zeit mit der Tschechischen Republik.

Demel: Wir kommen oft auf dieses Thema zu sprechen: Vertrauensverlust oder das Verfehlen von Vertrauen. Vertrauen ist das Fundament von allem. Deutsche Kollegen sagen dann: „Na ja, ihr habt uns die Autos gestohlen.“

Nový: Exakt.

Demel: Das ist klar, das verstehe ich. Die Aussage, dass wir anders sind, ist also eher sekundär. Primär ist, dass sie in uns keine Partner gesehen haben. Sie sahen keine seriösen Partner und wussten in der Nachwendezeit praktisch nichts über uns. Sie wussten es nicht oder wollten es nicht wissen.

Nový: Sie wussten es nicht und wollten es nicht – beides. So wie wir „Opfer des Rudé právo“ (Anm.: Parteizeitung im Kommunismus) waren, waren sie wiederum Opfer ihres eigenen Pendants. Sie hatten verzerrte Informationen. Tschechien und Tschetschenien waren für sie beinahe dasselbe – und dabei sind es nur ein paar Kilometer bis zu uns! Das Erste, womit sie nach der Wende in Berührung kamen, war genau das eben Erwähnte. So entstand nicht jenes partnerschaftliche Vertrauen, das für Deutsche extrem wichtig ist.

Demel: Lag es also daran, dass wir uns nicht um die Kommunikation gekümmert haben, um die Aufklärung, dass wir das gar nicht sind, sondern dass wir…

Nový: Den Deutschen müssen Sie nichts erklären, die halten sich an die Realität. Was auch immer Sie erzählen mögen: In dem Moment, in dem sie über die Grenze fahren und das sehen, was sie dort gesehen haben, helfen Worte nicht weiter.

Demel: Gut, aber ich denke, es liegt nicht nur an diesen Zusammenhängen. Sie sehen die Realität, das verstehe ich, und nehmen sie so, wie sie ist. Aber wir stoßen auch auf Regeln und Systeme.

Nový: Diese Geschäftemacher, welche damals sozusagen die tschechische Unternehmerlandschaft repräsentierten, hatten sicherlich keine Neigung, sich an irgendetwas zu halten. Sie neigten in fast nichts dazu, seriös zu sein, und die Deutschen sahen in ihnen keine Partner. Ich sage nicht, dass das der einzige Grund ist, aber es ist einer der Hauptgründe.

Demel: Aber versuchen wir weiterzugehen: Seitdem sind 36, 37 Jahre vergangen. Das ist eine ziemlich lange Zeit.

Nový: Das ist eine lange, eine sehr lange Zeit.

Demel: Trotz der großen Fortschritte seit den Zeiten des Kommunismus und trotz der unglaublichen Schwemme an Fehlinformationen habe ich das Gefühl, dass auf deutscher Seite immer noch kein großes Interesse besteht, mehr über uns zu erfahren. Und wohlgemerkt: Wenn Sie einen Tschechen aus dem bayerischen oder sächsischen Grenzraum nach den einzelnen Teilen Deutschlands fragen, wird er es meist auch nicht wissen. Ich bin jedoch überzeugt, dass wir im Schnitt definitiv mehr über Deutschland wissen als die Deutschen über uns.

Nový: Gut. Im Durchschnitt sicherlich ja, aber das ist eine Frage der Bildung. Ich sehe die Ursache nicht im Desinteresse, sondern eher im Schulsystem, das in Deutschland etwas anders aufgebaut ist als in der Tschechischen Republik.

Demel: Na ja, aber sie fußen doch auf dem Herbartismus, genau wie wir.

Nový: Das ist das Phänomen großer Nationen: Sie haben das Gefühl, dass sich die anderen anpassen und Bescheid wissen müssen – „wir hingegen kommen mit uns selbst aus“.

Demel: Ich habe hier in meinen Vorbereitungen stehen, dass man uns als reaktiv und die Deutschen als proaktiv verstehen kann. Und jetzt erlaube ich mir noch einen Gedanken, der sich mir aus Gesprächen mit kleinen und mittleren Unternehmen langsam zu bestätigen scheint: Es sieht so aus, als läge es hauptsächlich an den Tschechen. Denn die Deutschen sind zwar proaktiv, aber aufgrund dessen, was wir eingangs besprochen haben, zeigen sie sich uns gegenüber nicht proaktiv. Und weil wir reaktiv sind, warten wir irgendwie ab, bis sie die Initiative ergreifen – deshalb geht nichts voran. Es scheint jedoch so zu sein: Wenn sich Einzelne finden, die „den Hintern hochbekommen und es anpacken“, dann werden sie keineswegs von den Deutschen abgelehnt. Das haben mir konkrete Leute bestätigt, mit denen ich gesprochen habe.

Nový: Ja, diese These würde ich unterschreiben. Ich denke, das kann wirklich so sein.

Demel: Unter der gesamten Kommunikation liegt noch diese ungesagte Befürchtung auf deutscher Seite, ihren Lebensstandard an unseren anzupassen: „Wenn wir uns euch öffnen, zieht ihr uns herunter.“ Davon könnte übrigens der reale Wechselkurs zeugen – wenn man ihn durchrechnet, liegt er nicht bei 24,5 CZK/EUR. Natürlich hängt das vom gewählten Warenkorb ab (ohne Energie, Öl usw.), aber er könnte bei etwa 21 oder darunter liegen. Was dafür sprechen könnte, dass beide Volkswirtschaften in Wahrheit ausgeglichener sind, als es scheint.

Ein weiterer Aspekt betrifft den Zeitfaktor – Polychronie versus Monochronie –, also dass die Deutschen nicht unbedingt in der Lage sind, mehrere Dinge gleichzeitig zu erledigen.

Nový: Wenn wir mit Deutschen zusammenarbeiten wollen, müssen wir – ob wir wollen oder nicht – ihre Logik stärker annehmen, als es uns vielleicht lieb ist.

Demel: Und sollten sie nicht auch ein wenig die unsere annehmen?

Nový: Nun, das sagt sich leicht – theoretisch ja, aber praktisch wird es nicht so sein. Praktisch lassen sich die Deutschen nicht darauf ein. Und außerdem suchen wir Tschechen selbst beim harten Geschäft immer jemanden, mit dem wir uns sozusagen verstehen. Wir wollen jemanden gegenüberstehen haben, der auch ein Stück weit Freund ist – jemand, dem wir vertrauen, mit dem wir reden und Späße machen können. Und das öffnet bei uns erst die Tür zum harten Geschäft.

Demel: Da stimme ich vollkommen zu. So habe ich meine Geschäfte auch geführt.

Nový: Und in dem Moment, in dem wir dort keinen Partner für den Spaß, die Unterhaltung oder einfach keinen Sympathieträger finden, sind Tschechen fähig zu sagen: „Ehe ich mit diesem Menschen zusammenarbeite, mache ich lieber gar nichts.“

Demel: Ganz genau.

Nový: Ich würde also sagen, wenn wir mit einem neuen Kunden, Partner, Vorgesetzten oder Mitarbeiter konfrontiert werden, lautet der erste Gedanke des Tschechen immer: „Sympathischer Herr, angenehme Dame, das sieht gut aus.“ Bis es zum zweiten Schritt kommt, bleiben wir etwas zurückhaltend. Die Deutschen sagen, wir seien zurückhaltend – wir halten uns bedeckt, bis wir sicher sind, dass das Gegenüber wirklich sympathisch ist. In dem Moment sperren wir die Tür zur sachlichen Ebene der Zusammenarbeit weit auf. Sogar so weit, dass es die Deutschen etwas überrascht und sie finden, es werde bereits zu persönlich, emotional und so weiter. Die Deutschen hingegen gehen immer in erster Linie nach der Sache. Die Sache hat Vorrang.

Demel: Ich verstehe. Aber Sie sagten selbst, dass sie in uns keinen Partner sahen. Es geht also vielleicht um unterschiedliche Vorstellungen davon, was Partnerschaft und Vertrauen bedeuten.

Nový: Beide Seiten bauen Vertrauen unterschiedlich auf. Wir bauen es über Sympathien und persönliche Beziehungen auf, weil wir gemeinsam über dieselben Dinge lachen können. Wir können einander in der Not helfen, wenn es brennt. Wenn ich um Mitternacht anrufe, heben Sie ab, weil Sie wissen, dass Sie mir helfen wollen. So entsteht bei uns Vertrauen.

Die Deutschen bauen Vertrauen anders auf: Die Deutschen bauen Vertrauen so auf, dass, wenn Sie sagen, Sie schicken etwas bis zum 10. April, es am 10. April auch da ist. Ja. Wenn Sie sagen, es hat 10 Seiten, dann hat es 10 Seiten. Wenn Sie sagen, die Summe ergibt 100, dann ergibt die Summe 100. Und mit persönlichen Sympathien hat Vertrauen da praktisch nichts zu tun.

Demel: Ich verstehe und kann das bestätigen. Ich habe Geschäfte mit Deutschland gemacht und auch unsere deutschen Vertriebsmitarbeiter in Deutschland geleitet. In genau diesem Geist habe ich ein Konzept erstellt, präsentiert und erklärt. Was gesagt wurde, wurde eingehalten; ich gewann Autorität und ihr Vertrauen, alles funktionierte. Mein großes Problem war allerdings Deutsch – das muss ich ganz offen zugeben, ich habe es nie geschafft, es richtig zu lernen. Das ist sehr schade für mich, aber so ist das Leben…

Aber ich habe das Gefühl, dass es derzeit etwas an der deutschen Seite liegt – nicht böse gemeint, aber man hört, dass es ihnen nicht mehr so gut gelingt, das einzuhalten, was sie versprochen haben.

Nový: Ja, eindeutig.

Demel: Sie haben vorhin gesagt, wir werden uns daran gewöhnen müssen, dass die Deutschen ihr Modell nicht ändern. Mir scheint jedoch, dass sie es bereits ändern.

Nový: Aber sie ändern es nicht bewusst. Sie stehen einfach unter enormem Druck, weil sie nicht mehr in der Lage sind, ihre Prozesse einzuhalten. Ich arbeite beispielsweise für Škoda Auto, wo alle deutschen Manager, angefangen beim Vorstand, seit dreißig Jahren durch meine Schulungen gegangen sind. Alle, die von Škoda nach Deutschland entsandt werden, müssen diese Schulung ebenfalls absolvieren. Ich habe für Siemens, Bosch und andere Firmen gearbeitet. Und im Grunde sehe ich sowohl bei Tschechen als auch bei Deutschen, dass dieses Vorbild Deutschland – perfekt, präzise, zuverlässig, fehlerfrei, fair und so weiter – zu bröckeln beginnt. Dass es bildlich gesprochen einfach nicht mehr das ist, was es einmal war. Und die Deutschen geben das selbst zu.

Dafür gibt es eine ganze Reihe von Gründen: Einerseits wird die jüngste Generation in ganz Europa träger – bei uns genauso wie natürlich auch in Deutschland. Es stellt sich auch die Frage, wer heute in Deutschland „Deutsch“ ist – es kommen Menschen mit anderen Arbeitsgewohnheiten als den typisch deutschen. Sie stehen unter dem Druck der Veränderungen, unter dem Tempo dieser Veränderungen und geraten zeitlich ins Hintertreffen.

Die deutsche Logik, die zu dieser Präzision führte, lautete: Wir berufen ein Meeting ein, besprechen alles, diskutieren, wägen alle Varianten ab, planen, organisieren und arbeiten nach Plan. Heute bauen die Chinesen das Produkt bereits, bevor die Deutschen überhaupt das Meeting organisiert haben. Und das sehen sie. Die deutsche Mentalität ist so gestrickt: Entweder haben sie alles unter Kontrolle, perfekt organisiert und durchprozessiert – oder es entsteht das totale Chaos. Dazwischen gibt es nicht viel.

Demel: Ich verstehe, ich verstehe.

Nový: Sie schaffen das Perfekte zeitlich nicht mehr, stehen unter Druck und kippen ab in ein Chaos, das sie nicht mehr greifen oder steuern können, weil sie sich darin verlieren. Sie haben sich auf diese Perfektion verlassen, die objektiv gar nicht mehr möglich ist. Also klammern sie sich an Kleinigkeiten und bauen in ihre Managermodelle das ein, was sie irgendwo in der Welt aufschnappen. Aber sie schaffen es nicht, es organisch in das deutsche Modell zu integrieren, weil sie es immer auf ihre eigene Art einbauen.

Wir in der Tschechischen Republik quatschen also beispielsweise beim Kaffee und hecken etwas Schlaues, Interessantes aus. Eine deutsche Firma – ich nenne keinen Namen – dachte sich also, es sei gar nicht schlecht, beim Kaffee zu quatschen und so auf Innovationen zu kommen. Die deutsche Lösung sah dann so aus: In einem Hochhaus in Deutschland richteten sie im Erdgeschoss ein Top-Café ein – das können die Deutschen – und ordneten an, dass jeden Tag von 10 bis 11 Uhr im Café bei einer Tasse Kaffee gesessen, nachgedacht und „gequatscht“ werden muss.

Demel: Brainstorming, Brainstorming…

Nový: Aber es hat nicht geholfen. Natürlich kann das nicht helfen, denn „beim Kaffee quatschen“ ist eine kulturelle Eigenschaft, die sich historisch über lange Zeit entwickelt. Wenn Tschechen eine Stunde beim Kaffee verquatschen und auf nichts kommen, holen sie das anschließend durch Improvisation wieder auf. Aber Deutsche können nicht improvisieren. Improvisieren lernt man nicht in der Schule, lernt man nicht auf Schulungen, das liest man in keinem Buch nach – dafür braucht man 400 Jahre Erfahrung.

Demel: Das ist es auf den Punkt gebracht. Es hängt auch mit der Arbeitsproduktivität zusammen, über die oft gesprochen wird. Wir kennen die Erfahrungen von Pendlern – heutzutage nicht mehr nur Maurern und Handwerkern, sondern etwa IT-Spezialisten, die zunächst kurzzeitig zu den deutschen Muttergesellschaften reisen und begeistert zurückkehren, wie toll in Deutschland alles funktioniert. Wenn sie sich bewähren und dann für einen Monat oder länger dort bleiben, kommen sie zurück und sagen: „Ich habe dort am ersten, zweiten, dritten Tag ganz normal gearbeitet, wie wir es von zu Hause gewohnt sind. Und dann kamen sie zu mir und sagten: Bitte schalte einen Gang zurück…“

Ich persönlich habe das Gefühl, wir nähern uns dem Punkt, an dem man sagt: Ja, ich akzeptiere, dass Tschechen deutsche Vorgehensweisen übernehmen sollten, um mehr Vertrauen zu gewinnen. Aber meiner Meinung nach ist auch die Zeit gekommen, in der die Deutschen sagen sollten: „Schaut mal, ist der tschechische Weg nicht etwas, das uns helfen könnte?“

Nový: Sie kommen bereits darauf, nur wissen sie nicht so recht, wie sie damit umgehen sollen. Wenn man etwas künstlich in etwas Fremdes einpropft, funktioniert es meist nicht besonders gut.

Aber wenn ich einen Rat geben sollte, würde ich sagen: Gut, liebe Tschechen, fangt mit dem an, was die Deutschen schätzen. Das heißt: Kommt mit einem Plan, einem Terminraster, einem Geschäftsvorschlag. Nehmt euch Zeit dafür; was ihr versprecht, das haltet auch ein. Versprecht lieber weniger, aber haltet alles strikt ein. Ich sage nicht, dass wir zu Deutschen werden sollen, sondern dass wir uns dem annähern, was Deutsche für richtig halten. Sie selbst sind zwar nicht mehr vollkommen so, aber sie wissen, dass es so sein sollte. Und in dem Moment, in dem wir diese Ebene erfüllen und auf diese Weise Vertrauen gewinnen, sollten wir uns nicht scheuen, das Ganze Schritt für Schritt in Richtung tschechischer Flexibilität zu verschieben – um es sehr diplomatisch auszudrücken. Denn die Deutschen werden für die tschechische Flexibilität im Nachgang voraussichtlich dankbar sein. Man muss sie also schrittweise darin einbinden. Dann könnte es funktionieren. Der Anfang sollte eher deutsch als tschechisch sein.

Demel: Gut. Wir nähern uns wunderbar dem Ende. Was würden Sie jedoch der deutschen Seite raten? Oder wie kann man die deutsche Seite dazu bewegen, sich mit uns auf diesen Weg zu begeben?

Nový: Ich denke, die Deutschen könnten dafür empfänglich sein, dass emotionale und beziehungsbezogene Aspekte im Geschäft manchmal eine größere oder zumindest vergleichbare Rolle spielen können wie ihre harten Führungselemente, auf die sie bauen – auf Prozesse, Organisation und so weiter. Dass sie also weiche Elemente in die Unternehmensführung einfließen lassen.

Sie trennen recht strikt zwischen Sachargumenten und emotionalen Argumenten. In dem Moment, in dem Tschechen sagen: „Ich habe da ein komisches Gefühl“ oder „Ich traue ihm nicht“ – also alles, was auf die persönliche Ebene abzielt –, mögen das die Deutschen nicht. Sie sagen dann: „Das ist Ihr subjektiver Eindruck, bringen Sie das nicht hierher; es gelten Termine, Preise, Kosten etc.“ Doch dann zeigt sich, dass sie in einer nicht vertrauensvollen Beziehung feststecken, weil sie der Intuition und den Emotionen kein Gewicht beigemessen haben, und wundern sich anschließend.

Das bedeutet, man sollte ihnen sagen: „Schaut mal, versteift euch nicht so auf die harten Steuerungselemente. Lasst zu, dass wir auch dort recht haben können, wo wir sagen, dass Intuition helfen kann, dass unsere Beziehungen, unsere persönlichen Kontakte und unsere gegenseitigen Sympathien ebenso wichtig sein können wie eure Prozesse und Strukturen.“

Demel: Und glauben Sie nach Ihrer Erfahrung, dass die Deutschen darauf hören könnten?

Nový: Sie könnten, sie könnten. Wenn man es argumentativ nicht übertreibt, werden sie darauf hören. Und die zweite Sache lautet: Passt auf, wir kümmern uns in der Zusammenarbeit um das, was wir besser können. Und das ist eben die Flexibilität, das „Wir kriegen das schon irgendwie hin“, wir fangen hinten an und hören vorne auf. Wir kümmern uns darum, und ihr euch um Pläne, Zahlen und Strukturen.

Es hat sich mir immer wieder bestätigt, dass eine solche natürliche Arbeitsteilung, bei der jeder das einbringt, worin er gut ist, zu beiderseitiger Zufriedenheit führt. Das heißt: Wenn sich die Deutschen in der Kooperation um das kümmern, worin sie stark sind – was wir nicht gerne machen, vielleicht nicht einmal gut können und eigentlich auch gar nicht machen wollen –, und wir uns wiederum um das kümmern, was wir beherrschen, dann müssen wir nicht darüber streiten, wer wichtiger ist, sondern fügen es zusammen. Ich denke, dafür wären die Deutschen empfänglich.

Demel: Das war Professor Ivan Nový. Vielen Dank für das Gespräch! Es war, wie ich es erwartet hatte, sehr interessant.